Саманта Фокс (Samantha Fox, род. 15 апреля 1966 г.) – британская поп-певица и бывшая гламурная модель, которая в середине-конце 1980-х годов была одним из главных секс-символов эпохи. Упоминание её имени в контексте 1993 года неслучайно – герои романа были подростками именно в период её пика популярности.
Карьера Фокс началась в 16 лет, когда она стала моделью для третьей полосы таблоида The Sun (знаменитая "Page 3"). В 1984, 1985 и 1986 годах она была признана "Девушкой года третьей полосы", став одной из самых фотографируемых британских женщин 1980-х наряду с принцессой Дианой и Маргарет Тэтчер.
В 1986 году Фокс оставила модельную карьеру ради музыки. Её дебютный сингл "Touch Me (I Want Your Body)" стал международным хитом, достигнув топ-10 в Европе, Северной Америке и Австралии, а в некоторых странах возглавив чарты. В Великобритании песня поднялась до 3-го места, в США – до 4-го в Billboard Hot 100.
Пик её популярности пришёлся именно на вторую половину 1980-х – время, когда героям романа было по 14-15 лет. Её плакаты украшали стены в комнатах подростков по всему миру, а образ сексуальной блондинки с пышными формами стал эталоном женской привлекательности того времени. Фокс даже застраховала свою грудь на миллион фунтов стерлингов, подражая Бетти Грейбл, которая в своё время застраховала ноги на миллион долларов.
К 1993 году, когда происходят события романа, звезда Саманты Фокс уже давно закатилась. Её последующие альбомы – "Just One Night" (1991), "21st Century Fox" (1997) и "Angel with an Attitude" (2005) – не имели коммерческого успеха. Мода на гламурных поп-звёзд 1980-х прошла, уступив место гранжу, альтернативному року и зарождающейся рейв-культуре.
Особую пикантность упоминанию Фокс в романе придаёт тот факт, что в 2003 году она публично призналась в своей гомосексуальности, подтвердив слухи, которые ходили о ней ещё в 1990-е. Она состояла в отношениях со своим менеджером Майрой Страттон с 2003 года до смерти последней от рака в 2015 году. В 2022 году Фокс вышла замуж за свою тур-менеджера Линду Биргитте Ольсен из Норвегии.
Таким образом, упоминание Саманты Фокс в речи Жорика – это отсылка к ушедшей эпохе, к тому времени, когда герои были подростками и мечтали о недостижимом идеале красоты. В 1993 году такое сравнение звучало уже анахронично – как попытка вернуться к наивным фантазиям юности в условиях суровой постсоветской действительности.
Силосная структура управления — это организационная модель, при которой компания делится на обособленные функциональные подразделения, работающие относительно независимо друг от друга. Термин происходит от английского слова "silo" (силос, силосная башня), что создает яркую метафору для описания изолированных отделов организации.
Метафора силосной башни в бизнес-контексте появилась в англоязычной литературе для иллюстрации проблем межфункционального взаимодействия. Английское слово "silo" имеет несколько значений: "силос" (корм для скота), "барьер", а в бизнес-сленге — "подразделение". Эта многозначность породила изящную метафору.
Суть метафоры заключается в том, что после закладки сена в силосную башню фермер имеет доступ только к нижней части силоса. Весь корм — ценный ресурс, но доступ к нему ограничен конструкцией башни. Аналогично в бизнесе: ценные ресурсы (знания, опыт, экспертиза сотрудников) оказываются "законсервированными" внутри отделов, недоступными для использования другими подразделениями.
Силосная структура имеет несколько ключевых особенностей:
Функциональная специализация. Каждый отдел сосредоточен на выполнении узкоспециализированных задач. В описанном примере это отделы: мелко-оптовый, транспортно-складской, общий, плюс три существовавших ранее.
Вертикальная иерархия. Четко определенная система подчинения: директор → управляющий → руководители отделов → рядовые сотрудники. Информация и решения передаются преимущественно по вертикали.
Ограниченное горизонтальное взаимодействие. Отделы работают относительно изолированно, взаимодействуя в основном через вышестоящее руководство.
Автономность подразделений. Каждый отдел имеет своего руководителя и относительную самостоятельность в рамках своих функций.
Силосная структура не случайно получила широкое распространение в период становления современного менеджмента. Она обладает рядом очевидных преимуществ:
Ясность ответственности. Каждый сотрудник четко понимает свои обязанности и зону ответственности. Нет размытости полномочий или дублирования функций.
Глубокая экспертиза. Концентрация на узкой области позволяет сотрудникам развивать высокий уровень профессионализма в своей сфере.
Эффективность рутинных процессов. Стандартизированные процедуры выполняются быстро и качественно благодаря специализации.
Простота управления. Руководителю легче контролировать и координировать работу, когда функции четко разделены.
Масштабируемость. При росте бизнеса можно легко добавлять новые специализированные отделы, как это произошло в описанном случае.
Однако со временем силосная структура начинает демонстрировать серьезные недостатки:
Изоляция знаний. Ценная информация и экспертиза остаются "запертыми" внутри отделов. Другие подразделения не могут воспользоваться этими ресурсами для решения комплексных задач.
Межфункциональные конфликты. Отделы начинают воспринимать друг друга как конкурентов за ресурсы. Успехи приписываются "своим", а неудачи — другим подразделениям.
Замедление принятия решений. Все решения, требующие координации между отделами, должны подниматься на уровень топ-менеджмента, что замедляет реакцию на изменения.
Развитие "жаргона". Каждый отдел вырабатывает свою терминологию и способы работы, что затрудняет коммуникацию между подразделениями.
Фокус на внутренних процессах. Отделы начинают больше внимания уделять собственным интересам, чем общим целям организации.
В середине 1990-х годов силосная структура была доминирующей организационной моделью для большинства растущих предприятий. Это было особенно характерно для периода активного предпринимательства, когда многие компании переходили от простых к более сложным организационным формам.
Переход от "пирамидальной структуры" к силосной, описанный в тексте, отражает типичную эволюцию растущего бизнеса того времени. Когда простая иерархия перестает справляться с усложняющимися задачами, логичным шагом становится функциональная специализация.
Создание должности "Управляющего с большой буквы У" отражает понимание необходимости делегирования полномочий при сохранении централизованного контроля. Управляющий становится связующим звеном между директором и операционными подразделениями.
В описанной структуре четко прослеживается распределение ролей:
Директор — стратегический центр, отвечающий за видение и общее руководство. Его задача — "думать о светлом будущем и о том, как его приблизить".
Управляющий — операционный центр, координирующий ежедневную деятельность. Он общается с клиентами, получает отчеты и формирует заказы.
Руководители отделов — функциональные лидеры, отвечающие за эффективность работы своих подразделений.
Такое распределение ролей позволяет каждому уровню сосредоточиться на своих ключевых задачах.
Со временем ограничения силосной структуры привели к поиску альтернативных организационных моделей. В конце 1990-х — начале 2000-х годов стали популярными:
Матричные структуры — где сотрудники подчиняются одновременно функциональным и проектным руководителям.
Процессно-ориентированные структуры — организованные вокруг ключевых бизнес-процессов, а не функций.
Кросс-функциональные команды — временные группы специалистов из разных отделов для решения комплексных задач.
Современный подход к преодолению ограничений силосности включает развитие горизонтальных связей, улучшение коммуникации между отделами и создание механизмов обмена знаниями.
Для организаций, использующих силосную структуру, важно:
Создавать механизмы горизонтальной коммуникации. Регулярные межотдельские совещания, общие проекты, ротация сотрудников.
Формировать общую корпоративную культуру. Единые ценности и цели должны объединять все подразделения.
Развивать навыки кросс-функционального взаимодействия. Обучение сотрудников работе в команде, конструктивной коммуникации.
Внедрять системы обмена знаниями. Базы знаний, внутренние конференции, системы менторства.
Силосная структура остается эффективной моделью для многих типов организаций, особенно на этапе роста и стандартизации процессов. Ключ к успеху — понимание ее ограничений и активная работа по их преодолению.